Montage de projets et mécanismes de

financement

 

Rapport de l'atelier de formation REFA

(Relais pour l’Evaluation, la Formation et l’Action)

 

 

Sommaire

PAROLES D’OUVERTURE DE L’ATELIER

M. Ali EL AMRANI, Président de l'Association TWIZA Tanger

M. Stéphane MARIN, Chargé de mission ONG au Service Culturel, Scientifique et de Coopération de l'Ambassade de France au Maroc

M. Samuel WATCHUENG, Chargé des Programmes Urbains à ENDA Maghreb

 

INTRODUCTION A LA METHODE DE PLANIFICATION DES PROJETS PAR OBJECTIF (PPO)

Origine de la méthode PPO et champ d’application

Bref aperçu des cinq étapes de la méthode PPO

Première étape : analyse de la participation

Deuxième étape: analyse de problèmes

Troisième étape: analyse des objectifs

Quatrième étape: analyse des alternatives

Cinquième étape: schéma de planification du projet

Quelques avantages et inconvénients de la méthode PPO

Parvenir à des définitions claires et une compréhension communes des problèmes

Définir en commun et clairement les moyens et les objectifs du projet

Les désavantages...

 

PRATIQUE DE LA METHODE PPO

Situation de départ et constitution des groupes de travail

La ville de Sidi BOUAZZA

Constitution des quatre sous-groupes de travail

Première étape: Analyse de la participation *

Analyse de la participation par le Groupe 1 *

Restitution en plénière *

Des difficultés à intégrer la définition des termes: attente, intérêts, craintes, forces et faiblesses *

A qui revient la charge de convoquer les participants ? *

Difficulté à se mettre d’accord *

Faut-il se limiter à la situation décrite dans l’exemple ? *

Deuxième étape: Analyse des problèmes ****

Introduction *

Analyse des problèmes par le Groupe 1 *

Identification des causes *

Hiérarchisation des causes *

Restitution en plénière *

Remarques des participants *

Commentaires de M. EGLI *

Le point de vue des animateurs *

Troisième étape: Analyse des objectifs *

Quatrième étape: Analyse des alternatives *

Introduction *

Analyse des alternatives par le Groupe 1 *

Cinquième étape : Schéma de planification du projet, cadre logique *

Schéma de planification de projet issu des travaux du groupe 1 *

Formulation des INDICATEURS *

Eléments théoriques *

Application dans le Groupe 1 *

Formulation et appréciation des SUPPOSITIONS *

Vérification de la plausibilité du Schéma de planification du projet *

 

MECANISMES DE FINANCEMENT

Fonds Canadiens d’Initiatives Locales (FCIL), Mme Amina LOTFI, Ambassade du Canada au Maroc, RABAT *

 

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2-4 octobre 1998, Hôtel EL OUMNIA, Tanger,

Avec l'appui du Service Culturel, Scientifique et de Coopération

de l'Ambassade de France au Maroc et le soutien de la Commission Européenne (PRECEUP)

Coordinateur : Samuel WATCHUENG

Formateur : Walter EGLI, NADEL, Ecole Polytechnique de Zurich (Suisse)

Animateurs : Hassan CHOUAOUTA, Rachid BENABBOU,

Mohammed BOUHSINA, Samuel WATCHUENG

Rapporteur : Sandrine KLOTZLI

Logistique : Abdellilah SBAI et Hassan CHOUAOUTA

 

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PAROLES D'OUVERTURE

M. Ali EL AMRANI, Président de l'Association TWIZA Tanger

Au nom de Dieu miséricordieux,

Au nom des associations Mouvement TWIZA Tanger et Hommes et Environnement de Tanger, je souhaite la bienvenue à tous ceux qui ont bien voulu nous honorer de leur présence à la cérémonie d’ouverture de cet atelier de formation sur le thème " Montage de Projets ".

Notre ville abrite cet atelier dans le cadre de plusieurs rencontres programmées par le Réseau GCDU, sous la coordination de l’organisation internationale ENDA Maghreb.

A cette occasion, je voudrais remercier tous les partenaires qui ont participé aux préparatifs de cet atelier et je cite en premier lieu les services de la Wilaya de Tanger, la Préfecture El Fahs-Beni Makada, la commune urbaine de Tanger, la commune urbaine Fahs-Beni Makada et tous les services extérieurs concernés par notre travail dans la Wilaya de Tanger.

Cette initiative témoigne du grand intérêt porté par notre action de développement dans la Wilaya et encourage les initiatives associatives qui peuvent contribuer à l’instauration d’un développement local durable.

Je souhaite également la bienvenue aux représentants des associations, aux corps civils, et aux membres du réseau GCDU qui ont bien voulu répondre présent à notre invitation malgré leurs occupations quotidiennes pour contribuer à la réalisation de cet atelier qui sera sans aucun doute très intéressant du fait de l’importance du thème retenu.

Le montage des projets est une phase très importante dans la réalisation des buts à atteindre. L’approche diffère d’un milieu à un autre, ce qui explique bien sa richesse dans la réalisation, le suivi et l’évaluation des projets proposés.

J’adresse mes remerciements au Département urbain d’Enda Maghreb qui a certainement déployé de grand efforts dans les préparatifs de cet atelier. Je saisi également l’occasion pour souhaiter la bienvenue à M. Walter EGLI, expert dans le développement, venu de Suisse pour encadrer les travaux de cette rencontre. Nous espérons que les travaux de cet atelier atteindront leur objectif et la réussite attendue.

Dieu nous aide à réaliser tout ce qui peut être bien pour l’humanité.

 

M. Stéphane MARIN, Chargé de mission ONG au Service Culturel, Scientifique et de Coopération de l'Ambassade de France au Maroc

Mesdames et Messieurs les représentants :

De la Préfecture,

De la Commune,

Cadres associatifs,

Elus et Techniciens municipaux,

Le Service Culturel, Scientifique et de Coopération remercie l’association ENDA Maghreb de l’avoir convié à cette séance inaugurale de la formation " montage de projets ", qui s’inscrit dans un cycle de quatre ateliers répartis sur deux ans. C’est le deuxième en son genre.

Le Service Culturel, Scientifique et de Coopération souhaite soutenir la société civile émergente qui joue un rôle crucial dans le développement socio-économique de son pays.

La finalité de notre coopération est d’appuyer à un moment donné le secteur associatif afin qu’il puisse développer des actions concrètes et durables dans le domaine du développement local au sens large.

Cette formation répond tout à fait à cette philosophie de partenariat que l’on souhaite instaurer entre la société civile marocaine et l’Ambassade de France. Elle va permettre d’accroître le professionnalisme des cadres associatifs et municipaux afin qu’ils puissent s’insérer dans une logique de cycle de projet incluant la participation et les prises de décisions des citoyens concernés.

Sur ce, je vous souhaite une excellente formation, ainsi qu’un bon apprentissage. Nous aurons l’occasion de nous retrouver demain après midi afin de vous expliciter les mécanismes de cofinancement mis en place par l’Ambassade de France au Maroc. Nous serons alors à même de répondre à vos questions.

M. Samuel WATCHUENG, Chargé des Programmes Urbains à ENDA Maghreb

Mesdames et Messieurs les représentants :

De la Préfecture,

De la Commune,

De l’Ambassade de France au Maroc,

Cadres associatifs,

Elus et Techniciens municipaux,

En guise d’introduction et compte tenu de la présence de nombreux partenaires associatifs, municipaux et représentants de l’Etat non impliqués dans la dynamique de réseau qui nous réunit ici à Tanger, je tiens à préciser l’historique de l’action urbaine de ENDA Maghreb au Maroc. Elle a conduit depuis juillet 1997 à l’émergence du Réseau GCDU de Gestion Communautaire des Déchets Urbains au Maroc.

L’analyse contextuelle effectuée dès la fin des années quatre vingt se décline en trois constats principaux : l’émergence d’un mouvement associatif au service du développement local, l’évolution favorable d’un processus de décentralisation amorcé depuis la Charte de 1976 et la réalité d’une croissance démographique importante, particulièrement dans les villes où l’on retrouve plus de la moitié de la population. Ce dernier point est notamment à l’origine d’une problématique environnementale de plus en plus marquée dans les villes, particulièrement en ce qui concerne la gestion des déchets.

Ainsi dès 1994, le Programme GCDU allait se fixer comme objectif le renforcement des capacités des acteurs associatifs et municipaux locaux grâce à ses deux instruments principaux qui sont l’ATMS (Appui Technique et Méthodologique Solidaire pour l’identification, la formulation et le montage de projet), et le REFA (Relais pour l’Evaluation, la Formation et l’Action). Ce processus de renforcement des capacités aboutira lors de la rencontre de juillet 1997 à Beni Mellal à la signature d’une Charte et l’élaboration du premier Plan d’action du Réseau GCDU par une douzaine d’associations locales. Il convient de signaler que des événements importants ont marqué la période de 1994 à 1997 encourageant les partenaires à s’organiser selon une logique de travail en réseau : le séminaire régional " les ONG et la ville au Maghreb, 26/27 octobre 1995 ", le sommet Habitat II à Istanbul en juin 1996, la Lettre Royale d’octobre 1996 et le démarrage sur le terrain de plusieurs projets urbains dès novembre 1996.

Je me réjouis aujourd’hui de la dynamique du réseau GCDU, qui seulement après une année de fonctionnement s’est élargi à cinq associations supplémentaires, à une dizaine de collectivités locales et contribue à la mise en œuvre de huit projets dans sept villes marocaines.

Toutefois, de nombreux défis restent à relever par les membres et partenaires du Réseau, et il conviendrait de s’appesantir sur quatre d’entre eux :

 

 

Démarche globale de l’atelier

Trois mouvements : initiation à la méthode de Planification des Projets par Objectifs (PPO), mécanismes de financement, Assemblée Générale du Réseau GCDU.

Atelier de formation de Tanger est le second d’une série de quatre sessions de formation, en réponse à une demande exprimée par les membres du Réseau GCDU (Réseau de Gestion Communautaire des Déchets Urbains). Il s’inscrit dans le cadre des activités de la Cellule " Relais pour l’Evaluation, la Formation et l’Action (REFA) " de ENDA Maghreb et a bénéficié de l’appui financier du Service Culturel, Scientifique et de Coopération de l’Ambassade de France au Maroc, ainsi que celui de la Commission Européenne par le biais des programmes PRECEUP (Programme d’économie environnementale, urbaine et populaire) et PRODEC (Programme de promotion des initiatives de coopération décentralisée dans le domaine de l’environnement urbain au Maroc).

Cet Atelier avait pour but de familiariser des cadres associatifs, élus et techniciens municipaux à la méthode de Planification des Projets par Objectifs (PPO) et de mettre à la disposition des associations un ensemble de mécanismes de financement bilatéraux et multilatéraux qui leur sont accessibles auprès de divers bailleurs de fonds internationaux.

    1. Initiation à la méthode de Planification des Projets par Objectifs : à partir d’une situation hypothétique et pédagogique (la ville imaginaire de Sidi BOUAZZA quelque part au Maroc), les participants, réparties dans quatre groupes de travail, ont étudié et appliqué les cinq étapes de la méthode PPO. Les travaux ont été animé par M. Walter EGLI, expert suisse du NADEL (Institut de formation post-grade en coopération au développement, rattaché à l’Ecole Polytechnique de Zurich en Suisse), appuyé par des animateurs de ENDA Maghreb et du Mouvement TWIZA.
    2. Mécanismes de financement des projets associatifs: les participants ont bénéficié d’un débat avec les départements de coopération des Ambassades du Canada, de l’Italie et de la France.

Par ailleurs, les participants ont pu bénéficier de nombreuses fiches de procédures sur les mécanismes de financement bilatéraux (Pays Bas, Espagne, Allemagne, etc.) et de l’Union européenne. Des publications dont les références sont disponibles en annexe ont également été distribuées.

    1. Assemblée Générale du Réseau GCDU : en marge de cet atelier de formation, l’opportunité du regroupement des membres du Réseau GCDU a été saisie pour la tenue d’une Assemblée Générale le 4 octobre 1998. Après une évaluation du parcours effectué depuis la formalisation de ce réseau thématique à Beni Mellal le 13 juillet 1997, cette séance a été l’occasion d’une analyse de l’efficacité de la structure actuelle du réseau. Deux associations (Homme, Environnement et Réseau de développement à Marrakech et Association Observatoire marocain des déchets à Casablanca) ont rejoint le mouvement GCDU et un nouveau comité de pilotage a été mis en place. Ce dernier a particulièrement la charge de coordonner l’élaboration du Plan d’Action 98/99 et la révision de la Charte du Réseau GCDU. Les débats ont enfin permis de proposer le prochain thème de formation (analyse institutionnelle ou techniques de communication), le lieu (la ville de Oujda) et le comité local d’organisation (les associations Amis de l’environnement et Lamhaya). Cet atelier se tiendra si possible la première semaine de décembre 1998 sinon juste après le mois de ramadan, en janvier 1999.

 

Introduction à la méthode de Planification des Projets par Objectifs

M. Walter EGLI, Expert au NADEL, Ecole Polytechnique de Zurich (Suisse)

Origine de la méthode PPO et champ d’application

A l’origine, la méthode PPO repose sur le concept du "Logical Framework" (Cadre logique) provenant des États Unis. Elle s’appuie sur une logique d’analyse de type cause à effet : si l'on veut atteindre des objectifs, il faut savoir à quels résultats cela renvoie. Pour atteindre des résultats, un certain nombre d’activités sont nécessaires…

Le Cadre logique intègre également la notion de " suppositions ". Par exemple, prenons le cas d’un projet de gestion communautaire des déchets que l’on planifie sur la base d’un accord avec un bailleur de fonds pour le financement. Une crise économique intervient soudainement et le bailleur n’est plus en mesure de fournir de l'argent. C’est un facteur externe qui entrave l'atteinte de l'objectif de notre projet. Il faudra tenir compte de cette entrave, appelée supposition de risque.

La GTZ, instrument de la coopération allemande a quant à elle développé une méthodologie qui permet d’aboutir au Cadre logique, à partir d’un processus comprenant cinq étapes bien définies (analyse de la participation, analyse des problèmes, analyse des objectifs, analyse des alternatives, Schéma de planification du projet ou Cadre logique). Elle est désignée ZOPP en allemand et PPO en français.

Cette méthodologie a été développée dans les années 80. Une grande partie de la coopération internationale utilise cette approche pour la planification des projets, y compris des grands organismes comme la Banque mondiale. On peut donc en conclure que cette méthode s'adapte aussi bien aux petits qu'aux grands projets.

Bref aperçu des cinq étapes de la méthode PPO

Première étape : analyse de la participation

Cette première étape, fondamentale car déterminante pour la suite, permet d’identifier tous les acteurs qui peuvent jouer un rôle dans le projet: direct, indirect, positif ou négatif. On analyse ensuite quels sont les intérêts, les tâches, les faiblesses de chacun. Elle consiste en fait en une analyse des participants, qui nous donne une vue d'ensemble de la situation socio-politique en rapport avec la problématique traitée.

Deuxième étape: analyse de problèmes

Cette étape permet de mettre en évidence les problèmes importants que le projet doit résoudre. La méthode PPO est orientée vers les problèmes, ce qui peut ne pas sembler adéquat dans tous les cas de figure. Il s’agit d’analyser la problématique autour de laquelle on travaille. Cette étape s’appuie sur une logique de cause à effet. Chaque problème a ses causes et ses effets.

 

Troisième étape: analyse des objectifs

Cette étape permet de transformer le problème en objectif. Si je formule le problème de manière positive, il devient un objectif. D’une analyse de cause à effet cette étape fait ainsi apparaître des relations de type moyens-fins. Par exemple, le problème est le suivant : présence de déchets dans la rue. L’objectif devient " plus de déchets dans la rue ".

Si l’une des causes de la présence des déchets dans la rue est le fait que le camion de ramassage soit en panne, il faudrait le réparer. La réparation est un moyen pour atteindre l'objectif.

Quatrième étape: analyse des alternatives

Il faut maintenant choisir la stratégie du projet. Plusieurs causes peuvent en effet être à l’origine du problème central. Il s’agit de décider de quelle façon l’on va attaquer la problématique pour que le projet soit réalisable.

A l’issue de cette étape, on dispose maintenant de tous les éléments nécessaires pour établir le Cadre logique du projet.

Cinquième étape: schéma de planification du projet

Après une identification des activités, la logique consiste en la mise en place d’indicateurs objectivement vérifiables et des sources de vérification. Il s’agit ensuite d’identifier les facteurs externes qui nous permettraient d'évaluer la faisabilité du projet.

Quelques avantages et inconvénients de la méthode PPO

Parvenir à des définitions claires et une compréhension communes des problèmes

La méthode PPO permet de définir clairement les problèmes. Les représentants des acteurs les plus importants participent à des ateliers qui permettent d’aboutir à une compréhension commune de la problématique. L'opinion de chacun n'est pas forcément la même, il est donc indispensable à travers le débat et la négociation, d'arriver à une vision commune des problèmes. Le PPO contribue à cela. En effet, chaque idée émise par un membre du groupe est tout de suite retenue par écrit. Deux issues sont alors possibles : le consensus et le montage d’un projet commun ou l’impossibilité de s’engager ensemble dans une démarche de projet.

Définir en commun et clairement les moyens et les objectifs du projet

Si je ne sais pas où aller, je ne me rendrais pas compte si je peux y arriver : la méthode insiste sur une définition claire des objectifs, qui permet ensuite d’évaluer objectivement les intentions de son projet.

Le travail se fait avec des cartes mises sur des affiches, de manière à ce que toutes les opinions soient retenues, permet une transparence complète du processus de planification. Il met en valeur le travail de groupe, tout le monde sait pourquoi on est arrivé à tel ou tel objectif.

La méthode de Planification des Projets par Objectifs est un travail collectif, transparent, avec un animateur qui par son attitude ne prend le parti d'aucun acteur direct ou indirect du projet. Il ne doit pas mettre en avant des intérêts quelconques dans le projet. Cette attitude lui est indispensable pour la gestion du processus, notamment des conflits éventuels.

Les désavantages...

La logique d’analyse cause à effet peut de part sa rigueur " intellectuelle " être inaccessible à certains acteurs. Cette démarche pourrait également être trop étroite pour certains, trop rigoureuse et " carrée ".

Toutefois, elle apporte une discipline certaine dans le raisonnement et la démarche collective.

 

 

APPRENTISSAGE DE LA METHODE PPO

Construction d’une situation hypothétique de travail

Situation de départ et constitution des groupes de travail

La ville de Sidi BOUAZZA

La ville de Sidi Bouazza se trouve quelque part au Maroc. Elle a à peu près dix mille habitants. Comme dans d’autres villes du Maroc, on y observe beaucoup de problèmes au niveau de la gestion des services publics. Un des problèmes qui affecte particulièrement la population, c’est le service de propreté qui fonctionne d’une manière très déficiente. Le camion de la Commune qui doit ramasser les déchets ne circule que d’une manière très irrégulière. Il peut même arriver que des semaines entières, les déchets ne soient pas collectés. En plus, dans les quartiers périphériques, le camion ne passe pas du tout, et les habitants sont obligés de se défaire des déchets comme ils peuvent.

Les conséquences de cette situation sautent aux yeux de tout le monde. Partout dans la Médina, on observe des points noirs et des tas d’ordures qui émettent de mauvaises odeurs et qui attirent des mouches, des moustiques et des rats. Dans les quartiers de la périphérie, les déchets s’accumulent autour des maisons et dans les rues. Cette situation a des implications sérieuses au niveau de la santé. Beaucoup de maladies sont provoquées par cet environnement malsain.

Dans l’Association Khaima de Sidi Bouazza, il y a quelques personnes qui se préoccupent de cette situation. Elles ont l’idée de monter un projet en collaboration avec la Commune pour améliorer la gestion communautaire des déchets, et ainsi contribuer à améliorer les conditions et le cadre de vie des habitants de Sidi Bouazza. Elles s’approchent de l’ONG ENDA à Rabat pour obtenir des conseils et de l’appui technique.

Ensemble, les collaborateurs de ENDA et les membres associatifs de Khaima rencontrent l’autorité locale pour l’informer et obtenir son aval pour le projet. Ensuite, ils prennent contact avec le Conseil Communal et le technicien. Au bout de plusieurs réunions, ils arrivent finalement à un accord où la Commune s’engage à mettre à disposition du projet les ressources nécessaires (un terrain pour construire un dépôt, les services du technicien, et même un budget), à condition que l’Association arrive à obtenir un financement complémentaire d’un bailleur de fonds international.

La prochaine étape consiste à réaliser un atelier pour planifier le projet. Sur suggestion de ENDA, l’Association de Khaima décide d’utiliser la méthode de planification de projet par objectifs (PPO). ENDA met à disposition un animateur pour conduire le processus de planification. L’Association convoque alors une dizaine de personnes pour participer à cet atelier :

L’animateur explique que la méthode PPO consiste en 5 étapes: analyse de la participation; analyse des problèmes; analyse des objectifs; analyse des alternatives; élaboration du schéma de planification du projet.

Constitution des quatre sous-groupes de travail

L’un des principes fondamentaux de la méthode PPO est celui de la participation. Avec une trentaine de personnes, la participation de tous n’est pas évidente. Il a donc fallu constituer quatre groupe de travail.

Cette répartition en groupe ne s’est pas faite au hasard. En effet, un autre principe de la méthode étant celui de la diversité des opinions, l’hétérogénéité des profils est un atout pour le débat et la discussion. Ainsi, chaque groupe disposait au moins d’un élu, d’un technicien communal et d’un cadre associatif.

Toutefois, afin d’éviter des conflits réels pouvant porter préjudice à l’objectif de formation, aucun groupe n’a été formé de personnes issues de la même région (élus, techniciens et associatifs de la même ville).

 

Première étape: Analyse de la participation

 

Analyse de la participation par le Groupe 1

Sur une carte, chaque participant propose un acteur qui lui semble important. Un seul acteur doit être inscrit par carte. L'objectif est également visuel.

Un tableau de 6 colonnes analysant la participation des acteurs choisis est alors établi.

Pour chaque acteur, un exercice de type brainstorming permet la mise en cohérence des positions de participants. L’hétérogénéité du groupe a effectivement permis des débats d’idées, se transformant souvent en des conflits. L’intérêt des élus pour le projet a par exemple été l’occasion d’un débat houleux entre l’élus présent et les cadres associatifs…

Pour approfondir l’analyse, il aurait fallu deux ou trois heures de plus. Mais l’objectif est tout d’abord pédagogique et l’essentiel pour les participants est de comprendre le principe de cette première étape.

 

 

Les participants du Groupe 1 ont élaboré le tableau suivant :

 

Groupes, organisations

Intérêts

Tâches

Potentialités +/-

Attentes

Craintes

 

 

 

 

 

 

Les habitants

Améliorer la propreté

Participer physiquement et financièrement

Participation

Conscience

Solidarité

 

Désengagement de l'Etat

 

 

 

 

 

 

Les élus

Intérêt environnemental et sanitaire

Intérêt électoral

Mobiliser les moyens

Intervenir auprès des autorités locales

Respect des engagements

 

 

 

 

 

 

 

 

Les autorités locales

Satisfaction de la population

Intérêt sanitaire

Mettre à disposition les moyens

Appliquer les directives nationales

Devoir de l'Etat

 

 

 

 

 

 

 

 

L'association Khaima

Servir la population

Sensibilisation

Education sanitaire et environnementale

Mobilisation de la population

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’ONG

Servir la population

Encadrement

appui technique et financier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Restitution en plénière

D’après M. EGLI, l'exercice a occasionné des débats très animés dans les groupes, ce qui est très important. D'ailleurs, aucun n'a pu achever le remplissage du tableau. En pratique, une journée entière est nécessaire pour ce débat d’idées. Pourtant l’on ne disposait que d’une heure et demi. Toutefois, l’exercice a permis aux participants d’avoir une image globale du processus. En effet, les expériences ne se situent pas au niveau du contenu mais au niveau du vécu de la méthode.

Interrogeant ensuite les participants à propos de cette étape, les remarques suivantes ont été faites par certains d’entre eux :

Des difficultés à intégrer la définition des termes: attente, intérêts, craintes, forces et faiblesses

Derrière ce problème, également conséquence de la logique pédagogique de la formation, l’absence physique de tous les acteurs a été un inconvénient dans la définition des rôles. Dans la réalité, les personnes se sentiront directement concernées, et la démarche sera plus facile.

De plus, la différence, souvent subtile, de vocabulaire entre les termes (attente/intérêt), fait que le problème de langue puisse aussi être un inconvénient. Il serait intéressant de simplifier davantage.

A qui revient la charge de convoquer les participants ?

Dans notre cas, c’est l’association Khaima qui convoque des représentants des différents acteurs pour l’exercice de planification. En pratique, l’on peut également imaginer des ateliers préliminaires au niveau des quartiers, dont les résultats permettront d’alimenter d'autres ateliers. Ainsi différentes opinions seront déjà apportées.

Difficulté à se mettre d’accord

Dans un cas de simulation comme celui-ci, on a déjà pu se rendre compte de la difficulté souvent fréquente à se mettre d'accord. Les conflits ne sont pas évidents à gérer, mais sont en même temps enrichissants pour le groupe. Les débats, conduits par l’animateur, devraient alors conduire à un consensus. Il faut d’ailleurs noter qu'il est préférable d'avoir ces discussions au début de la planification plutôt que pendant la phase de mise en œuvre du projet. Sinon, on peut le projet peut en pâtir.

Dans le pire des cas, un accord n’est pas possible, et il vaudrait mieux ne pas monter le projet…

Faut-il se limiter à la situation décrite dans l’exemple ?

L’une des difficultés importantes rencontrées par les participants pendant l’exercice aura été celle de se mettre en situation, tel que cela a été décrit dans l’exemple (situation commune) plutôt que d’inventer de nouvelles situations ou de vivre sa propre réalité, probablement étrangère aux autres participants.

Cette difficulté à se défaire de son vécu quotidien à souvent entraîné des discussions sur l’opportunité d’impliquer tel ou tel acteur, non mentionné dans l’exemple. Il s’agit une fois de plus, d’une contrainte pédagogique qui ne se posera pas dans la réalité.

Toutefois, en ce qui concerne le terme "population", il a été dans la pratique suggéré de le diviser en sous groupes. Selon M. EGLI par exemple, il est souvent indispensable de différencier les couches par genre et par âge. Par exemple, les hommes et les femmes n'ont pas le même rôle dans un projet de gestion des déchets. Pour des fins d'analyse il faut indiquer les rôles des hommes et des femmes, qui ne seront pas les mêmes.

De plus, l'analyse de participation ne consiste pas seulement en une analyse des participants à l’atelier, mais de tous ceux qui sont impliqués et concernés. Tous ceux qui d'une manière ou d'une autre jouent un rôle dans un projet, positif ou négatif. Ce point est primordial dans cette première étape.

 

Deuxième étape: Analyse des problèmes

Introduction

A travers l’exposé de la situation hypothétique de Sidi BOUAZZA, nous avons pu avoir une vision générale de la problématique, les déchets dans notre cas. Tous les acteurs (institutions, organisations, etc.) jouant un rôle dans cette problématique ont été identifiés. Il s'agit maintenant d'analyser avec plus de détails quelles sont les causes et les effets des problèmes. Il faut connaître particulièrement les causes pour pouvoir attaquer les problèmes à la base.

Prenons l'exemple d’un pneu qui se dégonfle. Le regonfler ne va pas résoudre le problème, car il important de savoir pourquoi il se dégonfle. Au départ, on identifie la problématique centrale.

Les ordures ne sont pas ramassées parce que le camion ne fonctionne pas. Pourquoi ne fonctionne-t-il pas ? La réparation est à envisager. Pourquoi n'est-il pas réparé ? Parce que la commune manque de moyen. Pourquoi n’y a-t-il pas suffisamment de moyen ? etc.

La chaîne des " pourquoi " permet ainsi de creuser la problématique, d’identifier les causes premières et d’aller au fond des choses.

Analyse des problèmes par le Groupe 1

Identification des causes

Dans notre cas, la problématique centrale est l'amoncellement des déchets dans les rues.

Quelles peuvent en être les causes ? Quels en sont les effets ?

Les participants font des propositions de cause sur les cartes qui sont distribuées, à raison d’une seule idée par carte (objectif de mobilité des causes) ; il convient également de ne pas avoir plus de deux lignes sur chaque cartes (objectif visuel).

A l’issue d’un brainstorming, les causes suivantes ont été obtenues :

• Éducation environnementale,

• Manque de matériel,

• Absence de décharge,

• Manque de moyens,

• Manque de personnel qualifié,

• Manque de volonté politique,

• Défaillance du système de collecte.

• Mauvaise gestion des décharges publiques,

• Absence des interlocuteurs intermédiaires,

• Site géographique non approprié pour la décharge,

• Manque de moyens techniques financiers humains,

• Attitude négative des habitants

Hiérarchisation des causes

La démarche consiste ensuite en une hiérarchisation des causes. Chaque carte est déplacée par l’animateur selon qu’elle est une cause ou un effet. Bien sûr, la position définitive d’une carte résulte d’un débat souvent générateur de conflits entre les participants. Si le contenu d’une carte n’est pas clair, la personne qui a émis l'idée peu à la rigueur la préciser ou l'illustrer par un exemple. Dans tous les cas, l’animateur doit faire preuve de beaucoup de tact, notamment se garder de déchirer une carte non retenue par le groupe.

 

Restitution en plénière

Remarques des participants

A l’issue des travaux de groupe, les remarques suivantes ont été faites par les participants :

Commentaires de M. EGLI

Au fond, si on analyse le travail que l'on a effectué, on est devant une réalité complexe: une administration qui ne fonctionne pas correctement, des problèmes de sensibilisation de la population, des problèmes environnementaux, etc. La problématique fait intervenir beaucoup d'éléments.

L’arbre à problème est une simplification de cette réalité complexe. Il est en effet difficile de travailler directement sur la complexité. Le modèle de l’arbre à problème nous permet ainsi de réduire cette complexité, en faisant une analyse à partir de cartes et de stylo et en se basant sur une logique de cause à effet.

Il existe d'autres modèles pour analyser la réalité. Par exemple, le modèle systémique, très utilisé par les écologistes ; il intègre également la notion de rétroaction. Plusieurs éléments peuvent ainsi être mis en relation à travers un mécanisme de rétroaction. On peut illustrer cette remarque par l'exemple des loups et des lapins.

Les loups se nourrissent de lapins. S'il y a beaucoup de loups, ils mangent tous les lapins. En l’absence de lapins, les loups vont mourir. Si les loups meurent, la population des lapins va augmenter, et ainsi de suite…

Le modèle systémique considère la réalité comme un système constitué d’éléments en interrelation. En tirant sur " une ficelle ", tous les éléments vont bouger. Avec le modèle PPO, on peut enlever une carte et notre arbre tiendra encore debout. Le modèle de PPO est dit vertical.

Il faut ainsi savoir que travailler avec un modèle ne permet pas de saisir la réalité dans toute sa complexité. D'une certaine manière, un projet est aussi une simplification de la réalité, sachant que l’on se limite à agir seulement dans certains domaines. La méthode offre ainsi la possibilité d'identifier le domaine dans lequel on pourrait plus aisément lancer un projet.

En résumé,

Le point de vue des animateurs

Cette gestion du conflit demande une certaine expérience dans le domaine de l’animation, ainsi qu'une connaissance technique de la problématique dont il est question.

 

Troisième étape: Analyse des objectifs

Cette étape consiste en un travail quasiment " mécanique ", avec toutefois des effets intéressants sur la manière de voir les problèmes.

Chacune des cartes produites est relue et reformulée. Chaque problème énoncé comme cause ou comme effet est transformé en situation positive. Par exemple, "amoncellement des déchets" donnera "évacuation des déchets".

Si l'analyse des problèmes est correcte, on devrait retrouver une cohérence dans la relation de cause à effet, devenant une relation moyen-fin

 des alternatives

Introduction

A partir de l’analyse des objectifs, nous allons pouvoir identifier différentes solutions pouvant être mises en œuvre. La démarche consiste à identifier certains objectifs sur la base d’un ensemble de critères. Par exemple, le problème est le suivant : les bus ne fonctionnent pas. Les causes identifiées sont le mauvais état des bus, des routes et le comportement des chauffeurs. Il apparaît donc trois lignes de solutions, soit trois projets :

• Réparer les bus ;

• Améliorer les routes ;

• Sensibiliser les chauffeurs.

Notre arbre d'objectifs aura donc trois stratégies différentes:

• Mécanique ;

• Pont et chaussée ;

• Ressources humaines.

Si l’on n’adopte qu'une stratégie, on n'atteindra pas l'objectif qui est d'améliorer le service des bus mais on y contribuera. Par contre, on peut décider de réaliser un projet intégral qui comprendra les trois volets, dont l’objectif est d'améliorer le service des bus.

 

Analyse des alternatives par le Groupe 1

Schéma de planification de projet issu des travaux du groupe 1

 

Stratégies

Objectif global

Contribution à la protection de l’environnement de la ville de Sidi BOUAZZA

Objectif du projet

Evacuation durable des déchets

Résultat 1

Résultat 2

Système de collecte efficace

Comportement positif des habitants

Activités

Activités

• formation du personnel,

• achat du matériel de collecte,

• recrutement du personnel,

• négociation de la contribution financière de la commune,

• lobbying auprès des autorités

• organisation des séances d'éducation environnementale,

• sensibilisation dans les quartiers,

• projection de films,

• mobilisations des syndics de quartier,

• réalisation de spots radio

 

 

 

 

Formulation des INDICATEURS

Eléments théoriques

 

Application dans le Groupe 1

Pour ce Groupe de travail, l’objectif du projet est le suivant : évacuation durable des déchets.

Résultat 1: Le système de collecte est efficace

Résultat 2: Comportement positif des habitants

Indicateurs pour l’objectif du projet (évacuation durable des déchets) : le nombre de points noirs.

Le standard choisi est l'élimination de 60% des points noirs en comparaison avec la situation au moment du lancement du projet.

Source de vérification : l'information sera obtenue par des prospections et des observations sur le terrain.

Indicateurs du résultat 1(le système de collecte est efficace) : on mesure l'efficacité du système avec le nombre de plaintes, la régularité du passage du transport, le tonnage de déchets collectés. Ces indicateurs nous informerons sur la qualité de collecte des déchets dans une ville.

Indicateurs du résultat 2 (comportement positif des habitants) : nombre de poubelles devant chaque maison, existence des déchets autour des caissons, taux de présence aux réunions de sensibilisation.

 

 

Formulation et appréciation des SUPPOSITIONS



Vérification de la plausibilité du Schéma de planification du projet

 

 

 

MECANISMES DE FINANCEMENT

Présentation de quelques mécanismes de financement bilatéraux accessibles aux associations marocaines

Introduction, Samuel WATCHUENG, ENDA Maghreb

Chers amis,

Nous avons clôturé ce matin, la démarche de montage d’un projet, partant de l’identification d’une problématique centrale et selon l’approche de planification par objectif. Une étape supplémentaire, importante et également contraignante pour l’aboutissement du projet, est celle de la formulation du document de projet en vue de la recherche des financements complémentaires.

Nous avons la chance cet après-midi, et j’en profite pour leur adresser mes sincères remerciements au nom de tous, d’avoir parmi nous des représentants des Ambassades du Canada, d’Italie et de France. Nous aurons ainsi l’occasion tout à l’heure de participer à un petit espace d’échange et de discussions autour de différents mécanismes de financement de projet ; j’imagine que nos amis des Services de coopération vont également insister sur la façon avec laquelle le document de projet doit être présenté, ainsi que sur d’autres critères sur lesquels ils s’appuient pour retenir ou non un projet qui leur est soumis.

Nous avons ainsi l’honneur d’avoir parmi nous Mme Amina LOTFI, Directrice du Programme Fonds Canadien d’Initiatives Locales, M. Giuseppe FERRANTE, Vice Consul d’Italie à Tanger et Messieurs Stéphane MARIN et Laurent BURGAT, Chargés de mission au Service Culturel, Scientifique et de Coopération de l’Ambassade de France.

Nous procéderons dans cet ordre de présentation, et je suggère pour que les échanges soient le plus vivant possible, d’ouvrir le débat juste après l’exposé de chaque intervenant.

Merci pour votre attention et la parole est à Mme Amina LOTFI.

Fonds Canadiens d’Initiatives Locales (FCIL), Mme Amina LOTFI, Ambassade du Canada au Maroc

Bonjour,

Avant de vous exposer le Fonds canadien d’initiatives locales qui vous intéresse directement, je voudrais le resituer dans le cadre de la coopération canadienne au Maroc. Depuis 1963, le programme de la coopération canadienne au Maroc est principalement mis en œuvre par l’ACDI, qui est l’Agence Canadienne de Développement International. C’est une agence gouvernementale fédérale qui a pour mandat d’appliquer les politiques liées au programme canadien d’aide publique au développement. Au Maroc, l’ACDI intervient à travers trois mécanismes : un programme multilatéral, un programme de partenariat et un programme bilatéral.

A travers le Programme multilatéral, le Canada contribue financièrement aux activités des organisations internationales (Banque Mondiale, Banque Africaine de Développement, etc.) et des organismes d’assistance technique (FNUAP, etc.).

Le Programme de partenariat est un instrument par lequel l’ACDI apporte des subventions aux organismes canadiens qui souhaitent entreprendre des relations avec leurs homologues marocains. On distingue principalement deux mécanismes, à savoir le programme de la coopération industrielle qui permet d’encourager les relations d’affaire à long terme entre le privé marocain et canadien et le programme de la coopération institutionnelle, principalement axé vers les universités et permettant d’établir des relations de partenariat d’universités à universités.

Le Programme bilatéral dispose de différents mécanismes. Il existe notamment deux lignes de crédit par lesquelles l’ACDI finance des contrats pour l’acquisition de biens et services sur le marché canadien (financement pouvant intervenir jusqu’à hauteur de 50%) ; on distingue aussi le fonds de développement du secteur privé qui est un mécanisme qui permet d’appuyer le secteur privé marocain en mettant à sa disposition le savoir-faire et la technologie canadienne ; il y a également le xxxx qui est un programme canadien de renforcement des institutions marocains.

Le Fonds Canadien d’Initiatives Locales (FCIL) s’inscrit dans le cadre du programme de coopération bilatérale. Il sert de complément aux activités bilatérales de l’ACDI en permettant de répondre plus adéquatement et plus rapidement aux besoins des populations défavorisées. Le FCIL finance la réalisation de petits projets qui contribuent au développement économique, social et culturel des populations locales.

Objectifs du FCIL

Les objectifs poursuivis par ce programme sont d’encourager les efforts de développement initiés par des groupements associatifs et de promouvoir des projets qui se prêtent à la participation active des populations. Les bénéficiaires de ce programme sont les populations défavorisées, qui peuvent être rurales ou urbaines et la priorité sera accordée aux projets qui permettent la participation des femmes dans le développement, la protection de l’environnement, la mise en place d’activités génératrices de revenus et l’amélioration des conditions de vie des enfants, l’éducation et l’information du citoyen.

Critères d’admissibilité

Pour être admissible à ce programme, un projet doit répondre à un ensemble de critères dont les plus importants sont les suivants :

En ce qui me concerne, par expérience, je pense que le principal handicap des ONG réside dans la formulation des projets. On se rend compte que la plupart des ONG ne maîtrisent pas encore la technique de la formulation des projets. Quand a vérifié tous les critères mentionnés ci-dessus, crédibilité de l’association, structure, composition etc., on se rend compte qu’avec une association, plusieurs rencontres sont nécessaires avant d’arriver à une formulation correcte du projet.

En général, quand on discute avec l’association et l’on se rend compte que le projet est recevable parce qu’il répond aux critères d’éligibilité énoncés tout à l’heure, on lui remet un formulaire de demande de financement (voir copie en annexe).

La demande de financement étant remplies, nous en faisons une analyse que nous transmettons à l’ambassadeur du Canada qui a l’autorité d’approuver le projet. Une fois le projet approuvé, le contact est repris avec l’association. Les versements sont fait de façon progressive, en fonction la plupart du temps de l’évolution des travaux et de la remise des rapports d’avancement. En général un versement de 40% est effectué à la signature de l’accord de contribution entre l’association et l’Ambassade, et sur remise des devis et bons de commande s’il s’agit d’achat d’équipements. Un versement de 50% est effectué après remise d’un rapport d’étape et des factures. On garde toujours 10% qui ne seront versés qu’à la remise d’un rapport final du projet décrivant l’évolution du processus et les résultats concrets enregistrés par le projet.

Voilà, je ne sais si vous avez des questions.

Débats et discussions

Question : Notre association vous a envoyé un dossier il y a 4 ou 5 mois et nous n’avons toujours pas eu de réponse. Nous commençons à nous demander s’il ne faut pas chercher chez un autre bailleur de fonds.

Réponse : Il faut toujours chercher d’autres bailleurs de fonds. Comme je vous l’expliquait tout à l’heure, lorsque nous recevons une demande de financement, soit elle ne correspondant pas aux orientations du FCIL, soit les critères d’éligibilité ne sont pas démontrés, et à ce moment nous répondons tout de suite que la requête n’est pas recevable. Dans votre cas, nous considérons que votre demande est recevable et peut faire l’objet d’une analyse. A ce moment là, nous prenons le temps de l’analyser. Si la requête arrive à un moment où le budget n’est engagé, ce qui est très rare en général (rire), nous vous contactons tout de suite pour avoir des informations complémentaires et le projet est transmis à l’Ambassade. Mais si la requête arrive à un moment où le budget est déjà engagé, comme c’est le cas de votre projet, nous la mettons de côté, et elle sera analysée avec le nouveau budget, celui de mars 1999.

Je pense que l’association devrait tout de même continuer à chercher des financements, partout, car c’est toujours intéressant de les avoir rapidement. Il ne faut pas présenter sa demande à un bailleur de fonds et attendre, il faudrait à mon avis déposer sa demande à plusieurs bailleurs de fonds.

Population défavorisée n’est pas un état palpable, c’est une notion relative…

Dans le cadre du FCIL, nous entendons par population défavorisée des populations qui ont un faible revenu, qui ont besoin d’infrastructures de base, c’est des villages où il n’y a pas d’école, qui sont enclavés six mois par an,… c’est palpable et ça saute tout de suite aux yeux.

Cela reste relatif…

Peut être que cette notion de défavorisée est mise là pour dire qu’il s’agit là d’un programme qui permet de mettre en place des petits projets de développement, différent des autres programmes de l’ACDI qui s’adressent à des organismes publics, semi-publics ou privés. Quand nous avons une requête d’une ONG, c’est pour des populations défavorisées à différents niveaux, mais défavorisées quand même…

J’aimerai savoir quels sont les projets que le FCIL a financé, leur nombre et quels en sont les partenaires associatifs actuels ?

Nous avons en moyenne une centaine de projets par an, et en moyenne douze projets sont financés. L’ACDI intervient dans toutes les zones du Maroc, et ses partenaires associatifs sont des associations ou groupements associatifs reconnus par la Jemaâ ou par la population. Ce sont aussi des ONG qui disposent d’un statut légal. Je ne sais pas si j’ai répondu à votre question.

J’aurais préféré avoir un nom ou deux d’associations avec lesquelles vous travaillez

Nous avons travaillé avec l’ACAET, nous travaillons avec ILIGH, avec AIT BAHMARANE, etc. En fait je pense que vous aimeriez savoir si nous ne travaillons qu’avec les grosses ONG. Nous travaillons beaucoup avec les associations qui ne sont pas très connues, car en général c’est surtout c’est petites associations régionales qui présentent des projets d’infrastructures de base, des projets de route, des projets d’écoles etc.

Pourtant ce ne sont généralement pas des associations très fortes…

Qu’est ce que vous entendez par " très forte " ?

Je parle d’associations ayant quelques années d’expériences, bien structurées, capables de rédiger le projet selon les critères exigés et de le gérer convenablement etc.

Ne pensez vous pas que tout ce temps d’instruction du projet peut porter préjudice à l’action sur le terrain ?

Mais vous savez, le temps dépend du budget. Si vous avez un projet qui présente un caractère d’urgence, il faudrait comme je le disais tantôt le présenter à plusieurs organismes de développement et pas à un seul bailleur de fonds. Vous savez, devant le nombre de demandes et avec le budget très limité dont nous disposons… Tenez, 12% seulement des projets sont financés, et je vous parle de 12 projets sur 100 qui ont été jugés recevables !