Association Internationale de Techniciens, Experts et Chercheurs
21 ter rue Voltaire - 75 011 PARIS
Tél. : (33) 01 43 71 22 22 - Fax : (33) 01 44 64 74 55
Courriel : aitec@globenet.org
Accueil
Nouveautés
Calendrier international
Agenda France

Points de vue et contributions

Chantiers en cours
    * La question mondiale
    * Service public
    * Questions urbaines
    * Solidarité internationale

POINTS DE VUE ET CONTRIBUTIONS
 
Questions urbaines


Petit guide de maîtrise d'ouvrage communale et urbaine en Afrique. 

Quatrième  partie. Mener des opérations d'aménagement
 

1. Spécificité

Aménager cíest changer la ville comme cadre de vie, de travail, díhabitat... Le changement síopère par toutes sortes de moyens et de procédés : en réalisant des équipements, en favorisant líimplantation de nouvelles activités économiques, en contrôlant líoccupation du sol... Ces changements ne constituent pas dans tous les cas des opérations. 

Une opération díaménagement implique que líaménagement soit non seulement projeté (quíil fasse líobjet díun projet díensemble) mais aussi que sa mise en úuvre soit organisée par líaffectation de moyens et de ressources et par la désignation díun opérateur qui fait son affaire de la bonne marche de líopération dans les délais prescrits.
La question des moyens et celle de líopérateur sont centrales. La collectivité publique se donne les moyens de transformer líespace : en agissant sur líappropriation du sol et en en modifiant la valeur ; en agissant sur líéquipement du périmètre à aménager... Elle ne se contente pas de planifier, de réglementer, díencourager... Elle passe aux actes : exproprie et détruit ces vieux hangars qui bloquent líextension du centre ville, construit des parkings, restructure líancienne place centrale...
On comprend que, dans ces conditions, la collectivité publique, notamment la commune, souhaite confier la gestion de ces opérations díaménagement à un opérateur qui réponde de sa gestion devant elle en sa qualité díautorité publique qui a lancé líopération, qui en assure directement ou indirectement, totalement ou partiellement, le financement, qui court le risque díune sanction électorale en cas díéchec...

Cette première approche de la notion díaménagement et díopération díaménagement permet díen souligner la spécificité et de les distinguer des activités de travaux et de service. Líaménagement est un ensemble complexe de tâches très diverses. Líaménageur fait des travaux parmi bien díautres tâches. Líamé-nageur équipe, crée des ouvrages publics, favorise le développement des services publics, mais níen gère aucun. Lui-même a une mission trop large (changer la ville) pour quíil soit en tant que tel considéré comme prestataire de service public. Tout ceci invite à considérer líopération díaménagement comme une troisième catégorie díactivité publique síajoutant à celles qui font líobjet des deux parties précédentes. 
 

2. Réaliser un petit aménagement communal

- Principe de réalité. 
La municipalité de telle petite ville dispose díun terrain de quelques hectares en prolongement direct díun quartier existant quíil síagit díétendre. Líopération níest pas compliquée. La greffe du nouveau sous-quartier (une cinquantaine de parcelles) sur líancien quartier sera facile à réussir. Les équipements à renforcer sont déjà installés dans líancien. Seules quelques voies de desserte en prolongement des voies existantes sont à créer en même temps que le parcellaire. Les conditions díattribution ont été définies depuis longtemps par le conseil municipal en liaison avec le conseil de quartier : les terrains seront cédés aux jeunes ménages du quartier existant qui cohabitent avec leurs parents. La liste des cinquante bénéficiaires consentants a été arrêtée très récemment.

Dans ces conditions, il sera difficile de faire comprendre à la collectivité publique quíelle doit síen remettre du soin díaménager à un opérateur disposant díune autonomie technique et financière suffisante. Líidéal du recours à un aménageur professionnel opérant pour le compte de la collectivité locale réduite à un rôle de maîtrise de líaménagement organisée en opération díaménagement aura ici beaucoup de difficultés à triompher. Il se peut fort bien díailleurs que líaménageur professionnel en question ne soit pas intéressé par une opération si petite en taille et se déroulant dans une lointaine petite ville de province. Il faut se résoudre à accepter que líaménagement en question et généralement tous les petits aménagements municipaux du même ordre soient réalisés en régie par la commune. Ce parti pris de réalisme ne doit pas conduire à líacceptation de níimporte quelle pratique. Un effort de méthode et díorganisation institutionnelles síimpose.
 

- Distinction entre ceux qui dirigent et ceux qui opèrent.
La première précaution consiste à distinguer deux ensembles de tâches dans la fonction díaménageur assurée par la municipalité :
- un premier ensemble incombant au conseil municipal et au maire qui engagent le processus, définissent les objectifs, acceptent le projet, dirigent...
- un deuxième ensemble incombant aux services techniques en charge de résoudre les problèmes fonciers, de mener les travaux... placés sous líautorité díun technicien (par exemple le chef des services techniques). 

Cette distinction entre ceux qui dirigent et ceux qui opèrent pourrait contribuer à mieux définir les responsabilités et en particulier à donner aux « opérateurs » une certaine autonomie fonc-tionnelle faute de leur reconnaître líindépen-dance professionnelle dont jouissent les maîtres díúuvre et dans une certaine mesure líaménageur professionnel. Il semble normal également, et même prudent, de prévoir líattribution à ces opérateurs de fait díune rémunération accessoire et supplémentaires pour services rendus.
 

- Collaboration avec líEtat. 
Nous avons admis implicitement jusquíici que líopérateur (de fait et non de droit) est une équipe de techniciens municipaux. Or la réalité municipale africaine est tout autre. Rares sont les villes qui disposent de tels techniciens. Elles sont alors contraintes de recourir aux services díEtat implantés localement. Cette collaboration níest pas facile à organiser même si la plupart des lois de décentralisation, lorsquíelles existent, déclarent que líEtat apporte son concours aux collectivités locales, que cette collaboration est une sorte de devoir moral et politique. Si une collectivité locale veut que les fonctionnaires de líEtat travaillent pour elle, il semble souhaitable :
- premièrement quíelle obtienne líautorisation expresse du préfet ou gouverneur ;
- deuxièmement, quíelle signe une convention de collaboration avec les services díEtat ;
- troisièmement, quíelle rémunère sous une forme ou sous une autre le travail fourni.

Ces trois conditions rapprochent les prestations à fournir par líadministration díEtat du droit commun, ce qui est finalement rassurant car cette administration est trop encline soit à ne rien faire soit à en faire trop. Ne rien faire sous prétexte que le lotissement est une affaire communale qui ne les regarde pas. En faire trop en síemparant díun projet que seule une administration díEtat est, díaprès elle, capable de conduire rationnellement et quíil convient donc de ne pas laisser entre les mains díélus locaux.
 

- La question du financement ou du pré-financement de líopération.
Une autre difficulté (qui invite à prendre díautres précautions) réside dans le dénuement financier de la plupart des communes africaines. Un lotissement, même modeste comme celui que nous avons évoqué, coûte. Comment faire quand on nía pas de disponibilités financières et surtout pas de trésorerie. La réponse la plus classique est : faire participer financièrement les futurs bénéficiaires, qui dans notre exemple sont connus. On peut leur demander de déposer dans un compte bancaire spécial une somme correspondant à environ la moitié du prix de cession prévu pour faire les premiers travaux. 

Ces pratiques sont fréquentes. Elle níen sont pas moins juridiquement hasardeuses puisque le compte est un compte bancaire de droit privé alors que les sommes versées sont des deniers publics destinés à payer des travaux communaux. Quant au déposant il agit à ses risques et périls en dehors de tout lien contractuel avec la commune. En réalité le jeu est moins risqué quíil ne paraît dans la mesure où les plupart du temps les déposants forment un groupement (pas toujours une association de plein exercice, dont les statuts sont publiés au Journal Officiel) et que le représentant du groupement doit co-signer avec le maire tout ordre de paiement de travaux. Et si par malheur on níarrivait pas à servir tous les déposants (pour des raisons techniques, le nombre des parcelles créées effectivement se révélerait inférieur à celui indiqué dans le dossier technique), les « recalés » sont remboursés ou bénéficient díautres attributions de terrains ailleurs. 

La solution juridiquement optimale consisterait à organiser la participation des futurs bénéficiaires sous la forme díun achat de terrain en état futur díaménagement et díéquipement. Le bénéfi-ciaire passe contrat avec la commune qui fait des appels de fonds au fur et à mesure de líavancement des travaux. Encore faut-il que ce type de vente immobilière appliqué au sol en cours díaménagement et díéquipement soit autorisé par la loi ou tout au moins ne soit pas interdit. Dans ce dernier cas, il appartiendrait aux juristes de la place, y compris les notaires, de síentendre sur un contrat type aussi clair et transparent que possible. 
 

- La connaissance du coût de líopération. 
Evoquons enfin la deuxième difficulté, la question de la connaissance des coûts de líopération de lotissement. Aucune commune ne saurait dépenser sans compter. Il lui faut disposer non seulement díune estimation sérieuse du coût futur de líopération mais aussi díune système de comptabilisation des dépenses faites. 

Une première avancée dans cette direction prend la forme de la création díun compte spécial ouvert dans les écritures communales. Ce compte, dénommé « Opération de lotissement de... (suit le nom de líopération ou le lieu-dit dans lequel le lotissement est ouvert) », enregistre toutes les dépenses et toutes les recettes relatifs à son objet. Malheureusement cette procédure síanalyse dans beaucoup de pays comme une entorse aux principe díunicité du budget et de non-affectation des recettes aux dépenses. Elle est alors considérée comme exceptionnelle et, à ce titre, elle doit être autorisée par le ministère de líintérieur ou/et par le ministre des finances qui prend un arrêté créant ce compte spécifique. Si tel est le cas, cette procédure est beaucoup trop lourde pour être efficace. 

Une autre solution pourrait être de créer un tel compte sur simple délibération décidant que le lotissement en question est un service public à gestion marchande ou industrielle et commerciale et quíà ce titre il fait líobjet de plano díun budget et díun compte annexes dans lesquels les dépenses doivent équilibrer les recettes.
Il níest pas sûr díailleurs que ces procédés soient, en eux-mêmes, totalement satisfaisants, car les dépenses portées à ces comptes restent des dépenses au sens de la comptabilité publique. On risque donc de níenregistrer que les actes de dépenses expresses (telle avance consentie au service díEtat pour engager les travaux de viabilisation du lotissement) au détriment des dépenses économiques réelles directes ou indirectes : 

- renforcement des équipements du quartier existant devant servir à la desserte du nouveau ;
- coût du travail des agents et des engins municipaux effectivement consacré à líopération ;
- coût díéquipement en matière informatique du service des domaines nécessité par cette opération mais qui servira évidemment à díautres tâches ou services.
La question est non seulement celle de líindividualisation des dépenses mais aussi celle de leur réalité économique. La seule réponse est la tenue, en supplément de la comptabilité communale, díune comptabilité dite analytique cernant la réalité de la dépense en relation avec líexacte destination de ladite dépense. Cette comptabilité analytique nía pas de vertus légales (en líétat actuel des règles budgétaires et comptables des collectivités publiques de líimmense majorité des pays du Sud et du Nord). Elle nía de vertus quíéconomiques et politiques. On pourra savoir combien a coûté réellement líopération, et si, contre toute logique, le prix de cession était inférieur au coût, on serait à même de calculer le montant de la subvention consentie de facto par la collectivité à líopération et à ceux qui en sont les bénéficiaires. 
Cette comptabilité analytique peut être tenue par la commune même si la loi ne líexige pas, et donc si elle ne peut figurer dans les documents légaux de comptabilité. 
 

3. Mener à bien une opération díaménagement díune certaine importance 

Dès que projet díaménagement dépasse une certaine ampleur et une certaine complexité, une municipalité ne peut plus utiliser les mêmes procédés du « faire tout soi-même ». 

- Líassistance à maîtrise díaménagement. 
Au stade de la conception comme à celui de la réalisation díun « grand aménagement », la collectivité locale ordinaire, moyenne, a besoin, díabord et pour le moins, díun « assistant ». Un assistant est un professionnel qui aide la collectivité a exercer sa maîtrise díaménagement tout au long du processus long et souvent plein díembûches qui va de lí« idée » díaménagement à lí« inauguration » du nouveau quartier. Cette assistance à maîtrise díaménagement est désignée par des vocables divers et qui varient díun pays à líautre, mais la réalité de la fonction à assurer est identique et évidente : il faut aider la collectivité à exercer sa pleine maîtrise de líaménagement projeté. On peut parler de « maîtrise díaménagement » comme on a pu en matière de travaux parler de « maîtrise díouvrage ». Même si líobjet est différent (líouvrage est un objet et un ensemble de tâches à définir puis à donner à faire selon les procédés classiques du contrat díentreprise), les talents à développer par le maître sont les mêmes : faire passer à travers líaménagement une certaine idée de la ville dont on a la responsabilité et du changement que líon veut promouvoir, même si au fur et à mesure de líévolution du projet on est amené à faire des compromis économiques (coûts), commerciaux (préférences du marché), socio-politiques, y compris bien entendu électoraux.

Líassistant du maître díaménagement a pour fonction de prêter main-forte au maître díaménagement. Il peut avoir deux profils différents :

- ou bien il est une sorte de secrétaire qui conduit la procédure, qui fait les papiers...,
- ou bien il est une sorte de concepteur permanent qui oriente líévolution du projet, qui participe aux négociations, qui síefforce de maintenir le cap...
Líassistant-secrétaire comme líassistant-concepteur ont les mêmes charges et obligations : piloter en second líopération à côté du pilote en chef qui est la collectivité. Líun est plus procédurier et prétend rester en retrait des discussions et tractations. Líautre se présente plutôt comme le penseur du projet, le gardien díune certaine qualité et rationalité de líaménagement ; il a líavantage en général díavoir été líauteur des études préalables : esquisses, études de faisabilité, approches qualitatives. Il a de fortes chances díêtre en mesure de surveiller (ou même díy participer) toutes les études qui vont síéchelonner tout au long du processus de décision et de réalisation. 
 
- Líopérateur professionnel. 
Le maître díaménagement, même assisté de líassistant quíil a personnellement choisi, ne saurait assurer lui-même toutes les tâches de conception et de réalisation díune opération díune certaine importance. Il lui faut un opérateur professionnel qui puisse prendre en main toutes ces tâches, en rendre compte au maître de líopération qui níaura plus quíà consacrer toute son énergie au pilotage de líopération, à líexercice de sa maîtrise. 

Líopérateur doit avoir deux qualités essentielles :

- être un professionnel de líaménagement,
- être un praticien des marchés fonciers et immobiliers. 
Professionnel de líaménagement ? Cíest la moindre des choses ! Praticien des marchés fonciers et immobiliers ? Parce que líopérateur va devoir introduire des terrains à bâtir sur le marché, démarcher des promoteurs-constructeurs immobiliers, convaincre des commerçants et des industriels de venir síimplanter... Il a donc un produit à écouler sur le marché. Pour que ce soit facile ou possible, il est nécessaire que líopérateur informe le maître de líopération des tendances de ce marché pour quíil ne commette pas trop díerreurs stratégiques commerciales. Il a ici une fonction de « conseiller commercial » (conseiller du maître de líaménagement dès les premières études de faisabilité).

Tous les opérateurs liés par contrats (on peut parler de contrat, ou de convention díaménagement à raison díun contrat ou convention par opération) à des maîtres díopération ne sont pas tous coulés dans le même moule. On doit distinguer deux grandes catégories díopérateurs :

- les opérateurs-mandataires qui reçoivent des honoraires pour oeuvrer au lieu et à la place du maître díopération ;
- les opérateurs-promoteurs qui engagent leurs propres fonds dans les opérations.
 
- Líopérateur-mandataire. 
Il doit être considéré comme le bras armé du maître díopération. Ce quíil fait, il le fait au nom du maître díopération. Le mandat dont il dispose est un mandat professionnel de bonne fin en ce sens quíil doit utiliser toute sa compétence professionnelle pour mener à bien et à terme líopération. Síil níuse pas de toute sa diligence-compétence-prudence pour accomplir sa mission, on peut mettre en cause sa responsabilité contractuelle même síil a à peu près fait ce que le contrat líobligeait à faire.

Síil níarrive pas à équilibrer (boucler) líopération et si donc la collectivité doit consentir une « rallonge » de crédit pour le boucler, ses honoraires peuvent être diminués, selon une formule de participation limitée au déficit de líopération (quelques pourcentages de ses honoraires peuvent lui être retirés) et à la condition que cette éventualité et cette formule soient expressément inscrites au contrat. A líinverse, si la bonne gestion de líopération par líopérateur a pour résultat une diminution de la participation financière de la collectivité locale, les honoraires de líopérateur sont majorés en proportion.

Ces intéressements aux résultats ne doivent pas faire oublier le principal : líopérateur présente des factures díhonoraires pour services rendus au maître díopération qui les règle après síêtre assuré que les services facturés ont bien été rendus en quantité et en qualité, conformément au contrat et aux règles de líart (autre appellation des règles de diligence-compétence-prudence dont il vient díêtre question).

Líimmense avantage de la procédure de réalisation de líopération par opérateur-mandataire est díautonomiser le budget díopération et de faire de líopérateur le gestionnaire de ce budget. Si líopérateur est soumis aux règles de gestion et de comptabilité de droit privé, il pourra administrer ce projet díaménagement avec toute la souplesse indispensable (par exemple négocier toutes sortes díaccord avec les occupants coutumiers du sol à aménager, accords que ne pourrait passer une autorité administrative soumise au droit public), tout en restant comptable du moindre franc car il doit présenter à tout moment une comptabilité tout à fait sincère, précise et transparente. 

Si líon fait supporter la totalité des coûts díacquisition foncière, díaménagement et díéquipement par líopérateur, on sait exactement ce que coûte líopération. Il est facile de déterminer ensuite le prix minimum moyen de cession du mètre carré, seuil en dessous duquel líopérateur est déficitaire et donc appelle une subvention publique díéquilibre. 
 

- Líopérateur-promoteur. 
Les opérations qui sont susceptibles díêtre prises en main par des opérateurs-promoteurs obéissent à une autre logique. Ces opérations sont généralement rentables car elles síadressent à une clientèle tout à fait solvable et toute prête à se porter acquéreur du type de produit foncier que líon síapprête à produire. La charge díacquisition foncière, díaménagement et díéquipement peut être facilement incorporée au prix de cession et prise en charge par lĎopérateur-promoteur. 

La collectivité publique ici peut fort bien se contenter díimposer quelques charges supplémentaires aux promoteurs : assurer le branchement de la voirie de líopération sur la voie principale qui passe à quelques distances du lieu díopération, construire en périphérie de la zone à aménager une école primaire qui servira aussi sinon díabord au quartier voisin, rétrocéder à la commune un petit terrain pour y loger ses techniciens... 
 

Dans ces conditions le contrat díaménagement passé entre la commune et le promoteur est une simple convention scellant une « entente cordiale » entre un promoteur qui fait son affaire de líopération quíil prend en charge de A à Z et une collectivité locale qui en quelque sorte agrée líopération en question aux conditions quíil impose. Les seuls engagements de la collectivité portent sur líofficialisation du projet díaménagement qui devient par ce fait un document díurbanisme opposable à tous et aussi sur líexpropriation et le déguerpissement des occupants fonciers qui, par leur surenchère, pourraient bloquer totalement le projet (ce ne sont pas là évidemment les formules qui sont portées dans le contrat díaménagement mais cíest à peu près le sens quíelles ont). 
 

4. Líamélioration des quartiers populaires

Il suffit que le taux díaccroissement démo-graphique díune agglomération soit forte et que les moyens - ressources financières, compétences techniques - de la collectivité soient faibles pour que, tendanciellement, les quartiers se créent plus ou moins spontanément ou tout au moins sans bénéficier de véritables structures díaccueil (aménagement foncier sous forme de parcelles à construire par les habitants ; équipement de proximité au service des nouveaux habitants). Il se peut fort bien que líon ne puisse pas, dans les villes africaines et dans les vingt prochaines années, pratiquer un urbanisme díaccueil de líurbanisation. On doit sans doute se contenter díaccompagner cette urbanisation et díaméliorer les conditions de vie des populations qui ont dû síinstaller tant bien que mal là où elles ont pu.

Cette politique díamélioration conduit à mener des opérations spécifiques. Elles laissent une place très importantes à líinitiative des habitants. Ce sont souvent leurs associations qui ont demandé que líopération soit lancée. Ce sont elles qui négocient avec líautorité communale le programme à appliquer à leur quartier. De plus, dans presque tous les cas líautorité communale trouve commode de síappuyer sur les organisations de quartier pour faciliter líapplication du programme díopération. 

Quíils soient initiateur-revendiquant, négocia-teur-revendiquant ou partenaire-coopérant, les groupements des habitants des quartiers ont leur(s) mot(s) à dire.

Líexpérience montre que les qualités que líon peut exiger díun opérateur classique, habile à travailler vite et bien, sont parfois des défauts lorsquíil síagit díintervenir dans un quartier populaire existant. Il faut savoir ici adapter un tracé de voie à líoccupation du sol, accepter que le parcellaire soit de forme quelque peu irrégulière...

On est conduit en fait à distinguer deux fonctions opératoires, líune qui traite líopération dans sa dimension socio-politique (líamélioration díun quartier populaire est une opération « pour le peuple et par le peuple », líautre qui síattache à résoudre les problèmes techniques. Et líune et líautre síentendant pour tenir compte mutuellement des contraintes et difficultés quíelles rencontrent dans leurs domaines propres. 

Si líon níy prend garde on peut être conduit à organiser une opération díamélioration de quartier populaire autour de quatre acteurs qui passeront plus de temps à se faire la guerre quíà faire avancer líopération :

- la commune, disputant son pouvoir au groupement des habitants du quartier en question sur la maîtrise effective de líopération ;
- líopérateur social, disputant à líopérateur technique la direction effective des travaux (au sens large). 
Pour quíune opération fonctionne normalement, il convient que les acteurs en présence síentendent politiquement avant de rédiger quoique ce soit. La commune ne saurait abandonner sa fonction de maître de líopération. Cíest elle qui arrête le projet et son budget. Ceci ne signifie pas quíelle décide de tout. Elle peut accepter que líassociation des habitants prenne certaines décisions. Le conseil municipal peut dire, par exemple, que le plan parcellaire résultant du plan díaménagement sera arrêté par líassociation après règlement avec les habitants des conflits et oppositions quíil pourrait engendrer. 

Il faut ici être très précis :

- ou bien le conseil municipal donne pouvoir à líassociation díadopter définitivement le nouveau plan parcellaire consacrant formellement les droits fonciers des occupants qui jusquíici níétaient que des occupants de fait ;
- ou bien le conseil municipal donne pouvoir à líassociation díarrêter le projet du plan parcellaire qui ensuite sera soumis à líapprobation du conseil municipal.
Dans le premier cas, líassociation reçoit du conseil le pouvoir de décider en son nom et à sa place. Dans le deuxième cas, líassociation se voit confier une tâche de préparation díune délibération du conseil, celui-ci se réservant le droit de refuser le projet et donc de le renvoyer à líassociation pour réexamen. Dans le premier cas, la délégation est une délégation de pouvoir de décider, que líon peut juger excessive car portant atteinte aux prérogatives essentielles de la maîtrise díopération dont le maître díopération ne saurait se démettre sans déchoir. Dans le deuxième cas, la délégation porte sur le pouvoir díinstruire et de présenter une proposition de délibération, le conseil auto-limitant son pouvoir puisquíil peut dire oui ou non mais síinterdit lui-même de modifier le projet, lequel (cíest bien le sens politique de tout ceci) doit émaner des habitants pour être ensuite accepté par líinstitution communale. 

Cette collaboration politique entre líorganisation associative censée représenter les habitants du quartier et la collectivité publique censée représenter les habitants de la ville toute entière en même temps que censée incarner líinstitution chargée de la gestion urbaine est essentielle. Elle retentit sur les conditions díexercice par la commune de ses pouvoirs de maître de líopération en question. On peut aller jusqu'à un partage de certaines responsabilités. On ne saurait aller trop loin jusqu'à la reconnaissance de deux maîtres díopération. Il faut que dans tous les cas, quelquíun puisse dire : nous avons assez disserter, maintenant il faut décider et cíest moi qui décide. Ce quelquíun, à notre avis, ne peut être logiquement que la commune.

Le même raisonnement síapplique aux responsabilités díopérateur. Il ne peut y avoir deux opérateurs ou tout au moins deux « opérateurs en chef ». Líun doit être subordonné à líautre. Subordonné ne veut pas dire asservi. Il faut tout simplement que líopérateur en chef soit, à líissue díune concertation mutuelle entre le porteur du projet social et le porteur du projet technique, habilité à dire : je décide de faire comme ceci et non comme cela sous réserve de líapprobation du maître díopération. Líopérateur en chef est soit líopérateur social soit líopérateur technique. Tout dépend de la nature même du projet díamélioration. 

On aura tendance à ranger dans le « social » la restructuration-légalisation foncière.


 

Retour

Accueil

Début de page