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Dossiers de l'AITEC. Groupe Service Public. Résumé des documents


Point de repère sur le "modèle EDF"
 

Líhistoire díEDF commence par la constitution progressive depuis la fin du XIX e siècle du réseau national à partir de la création díunités de production (privées) à côté des grands pôles de consommation. De 1920 à 1935, de grands ensembles interconnectés se construisent à partir de ce qui existait à proximité des ressources naturelles, poussés par la logique des rendements croissants. Mais la crise des années 30 ébranle le secteur et pousse à la concentration. La CGT et la Fédération des Collectivités locales concédantes envisagent déjà une nationalisation du secteur. À la veille de la guerre, elle est presque réalisée sur le plan technique, autour du duopole Durand-Mercier.

- La Reconstruction

En 1946, Electricité de France est créée à partir de la nationalisation des producteurs. Dès líorigine, EDF est conçue comme une entreprise publique nationale disposant díune autonomie díentreprise industrielle et commerciale. LíÉtat, les consommateurs et le personnels sont représentés au Conseil díAdministration (gestion tripartite). Líélectricité fait partie des priorités de la reconstruction financée par líaide Marshall à partir de 1947. La recherche de cohérence est indispensable: cohérence dans les statuts des personnels et dans líorganisation. Les structures sont rationalisées (directions des études et recherches, de líéquipement, de la production-transport, de la distribution); les métiers, structurés; les tensions électriques, unifiées sur le territoire national. Líarbitrage entre sources de production se fait en faveur de líhydraulique, qui coûte cher en investissement mais est très économe en fonctionnement: cíest donc un choix en faveur du long terme et de líindépendance énergétique nationale.
Très vite pourtant, une dérive étatiste fait remplacer les représentants des consommateurs au C.A. par des personnalités qualifiées nommées par líÉtat et suspend la parution du décret de création des comités régionaux de distribution prévu par la loi. 

- Le développement rationalisé (1954-1972)

La nécessité est ressentie par EDF de mettre au point des méthodes économiques pour encadrer le développement électrique. Dans le silence des textes, líentreprise síinvente une morale collective.

Díabord une méthode des choix díinvestissements: le taux díactualisation qui revient à classer les projets selon leurs coûts actualisés. Ce classement fait apparaître ceux dont la rentabilité est supérieure à la norme fixée par le Plan (et qui dépend de la rareté des ressources en épargne longue): ceux-là seuls sont retenus. Cette méthode permet donc díinscrire les décisions díinvestissement díEDF dans le cadre de la cohérence macro-économique de la planification. EDF relève les grands défis techniques de líintégration verticale et de la normalisation horizontale. Elle réalise des gains de productivité importants: comment les mesurer et les affecter équitablement entre les clients-usagers (baisses relatives des tarifs), les agents (hausses de salaires) et líÉtat (dividendes) ? Cíest la méthode du surplus de productivité globale des facteurs.
En tant quíentreprise de service public, EDF se doit de respecter líégalité de traitement entre ses clients-usagers. Mais quíest-ce à dire? La tarification au coût marginal est une réponse qui concilie líutilité pour le client et le coût pour la collectivité de líéquipement nécessaire. En effet, le coût marginal est celui de la dernière unité produite (à la marge): cíest celle que la consommation supplémentaire du client coûte à líentreprise (ou celle que son abstention lui épargne). Si le tarif est fixé à ce niveau, líarbitrage du client correspond à un point díéquilibre pour líentreprise.

Ces principes sont pour líentreprise le moyen díéviter líinterventionnisme en ordre dispersé des différentes tutelles. Ce níest pas líÉtat qui a défini ces critères, mais il les a acceptés. La relation avec la tutelle se détend dans la mesure où la morale de service public est accepté par tous. En 1970, la lettre de mission accompagnant le contrat de plan constitue la première définition de ses missions depuis la nationalisation. EDF se mobilise pendant deux ans pour líexpérience contractuelle. Son abandon avec la chute du gouvernement Chaban-Delmas dé-crédibilisera la démarche contractuelle auprès des agents pendant dix ans.

- La dérive bureaucratique (1973-1989)

Les tutelles reprennent leurs contrôles a priori dé-responsabilisants au moment où líentreprise réalise líimportant programme électro-nucléaire, díautant plus coûteux quíil a été décidé tardivement par líÉtat et que ce dernier ne respecte pas ses engagements financiers (risque de change des emprunts à líétranger). À partir de 1984, la politique contractuelle est reprise a minima.

La période managériale (1989-1992) - À partir de 1985, la reprise progressive par líÉtat de la démarche contractuelle a permis à líentreprise de décider de son changement interne dans une vision à long terme. Elle est partie de la prise de conscience que désormais, dans la croissance logistique qui correspond au 3 ème âge de la vie de líélectricité, les surplus de productivité ne proviendront plus díabord des paris technologiques, des effets de taille et de série ni des rendements croissants dus au réseau. Ils seront díabord fonction de líenjeu de la qualité. Líélectricité étant vecteur de services de plus en plus diversifiés et décentralisés, le centre de gravité stratégique de líentreprise se déplace díamont vers líaval, de la production vers le service aux usagers-clients.
Le changement est devenu indispensable car líusager-client díEDF níest plus comme hier prisonnier des usages captifs de líélectricité (éclairage): désormais, 70% du C.A. díEDF síeffectue sur des marchés concurrentiels (notamment le chauffage). Les contraintes de la production et de la distribution doivent toujours être maîtrisées, mais la qualité standardisée au disjoncteur est désormais insuffisante: il faut líarticuler avec le «sur mesure de masse», la qualité globale pour chaque client, compte tenu de ses attentes et besoins spécifiques.

Líentreprise décide de síengager dans un management stratégique intégré. Dans le M.S.I., les trois aspects ont leur importance.
La stratégie appelle une interaction díacteurs face à líincertain, différemment intéressés au résultat. Líenjeu en est la redéfinition conjointe díun système de compétences potentielles et díun système díinteractions, de représentations communes, partagées.Le management est le changement interne nécessité par les mutations sociétales et celles induites dans les attentes des clients. Il doit rendre líentreprise capable de connaître les besoins spécifiques de chaque client et díy répondre efficacement. Mais aussi de faire face aux incertitudes plus larges issues de ces mutations.
Dans un univers incertain, en croissance nulle ou faible, la question de líexistence de «grain à moudre» et de la manière de le moudre est essentielle - et elle relève de la stratégie. Cette dernière apparaît en définitive dans un contexte où elle et à la fois plus nécessaire et plus difficile. Définir une stratégie, cíest pour EDF faire en sorte que les surplus dégagés par líentreprise soient jugés acceptables par ses partenaires (clients, personnels, pouvoirs publics de différents niveaux territoriaux, écologistesÖ). Cíest donc créer une situation de stabilité dynamique entre acteurs qui ont chacun leur conception du partage du surplus.

Le M.S.I. est la responsabilité première de la direction díEDF: cíest elle qui lía décidé en 1989 après tout un travail díélaboration. Pendant quatre ans, il réussira à impulser une dynamique de changement qui permettra de conforter de bons résultats financiers malgré une conjoncture «molle» et de concilier démarches commerciales et de service public. Mais cet élan est retombé depuis la nomination en 1992 du nouveau président. Rompant avec la tradition díEDF, les deux dernières nominations ont déstabilisé et délégitimé líentreprise: au moment où le M.S.I. aurait dû plus que jamais être poursuivi avec continuité et ténacité pour mobiliser agents et partenaires extérieurs de líentreprise pour une refondation díun service public moderne compatible avec la construction européenne, le M.S.I. est abandonné de facto. Les réactions de la majorité des agents et des syndicats comme de la direction à la directive européenne sur líélectricité de décembre 1996 (cf. fiche résumée) vont dans le même sens: ils ont ressenti la fin prochaine du monopole comme une menace et non comme un stimulant pour re-légitimer la démarche de service public auprès de ses usagers.

Face aux logiques contradictoires (technique, díusage, commerciale, financière, politiqueÖ) le management consistait à leur donner un poids à travers une représentation: la direction pouvait organiser les arbitrages (au niveau le plus décentralisé possible, selon le principe de subsidiarité) parce quíelle avait des interlocuteurs.

- Depuis 1992, le retour au commandement

Cíest la logique court-termiste de líactionnaire qui prédomine de nouveau: líÉtat privilégie líimpératif financier, ce qui vide de son contenu social les nationalisations et les transforme en étatisation-marché. Conséquence: EDF est désormais gérée selon une logique de commandement, en fonction díarbitrages de court terme et non plus des besoins sociaux. Le déficit de légitimité de cette dernière a des conséquendces croissantes, internes comme externes.

Quel électro-choc sera nécessaire pour relancer la démarche managériale díEDF? Quand et comment faudra-t-il que la crise éclate pour relancer le changement nécessaire, pour refonder le «servie public» de líélectricité? Lui faire retrouver sa véritable légitimité par la relance du partenariat avec ses usagers-citoyens, considérée enfin comme díimportance stratégique ?

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MOTS-CLÉS DPH : ÉLECTRICITÉ, MANAGEMENT, STRATÉGIE, USAGER GÉO: FRANCE LANGUE ÉDITION: FRE TYPE DE SOURCE: RAPPORT NOM DU PÉRIODIQUE: LES CAHIERS DE LA RUE VOLTAIRE CONSULTABLE À: CEDIDELP, 21 TER RUE VOLTAIRE 75011-PARIS, FRANCE RÉSUMÉ: YUNG D., BRACHET P. DATE DU RÉSUMÉ: 98/O3

Document de travail collectif


 

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